Kimler Terfi Eder? İyi Aktörler, İyi Askerler, Çok Çalışanlar, Yüksek Bağlılık Gösterenler Ya Da Üstüne Benzeyenler Mi?

Kimler Terfi Eder? İyi Aktörler, İyi Askerler, Çok Çalışanlar, Yüksek Bağlılık Gösterenler Ya Da Üstüne Benzeyenler Mi?

Kimler terfi eder şirketler bilinmez. Terfi süreci her şirkette de farklılık gösterir. Terfi etmek herhalde tüm çalışanların hayalidir ama bu hayalin gerçekleşmesi ne zaman, ne şekilde, hangi şirkette vs. olacaktır bilinmez. Terfi süreci her şirkette de farklılık gösterir. Şirketlerin kariyer planlamasında sizin terfiniz ne şekilde şekillenmiştir muamma… 

Sadece uzmanlık bilgisinin yeterli olmadığı konusunda liderlerin, yöneticilerin günümüz iş hayatında hem fikir olduğunu söyleyebiliriz. Temsil yeteneğiniz, iletişim becerileriniz, dış görünüşünüz, uzmanlığınız, işi sahiplenmeniz, işbirlikçi olmanız vs. birçok etken terfi/yükselme sürecinde karşınıza çıkacaktır. Unutmadan bir de torpil! Bunun her iş yerinde olduğunu söylemek mümkün değil ama olmadığını söylersek de kendimizi kandırmış oluruz.

Dün makaleleri ve araştırmaları incelerken karşıma Prof. Dr. Dursun Bingöl, Doç. Dr. Sait Gürbüz ve Dr. O. Serhad Habiboğlu’nun yazdığı bildiri ile karşılaştım. Yapılan araştırma Türkiye’deki terfi kararlarındaki değişkenlerin neler olduğunu ele almış.

Araştırma evrenini, güvenlik sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin İstanbul birimlerinde istihdam edilen beyaz yakalı çalışanları ile bunların ilk kademe üstleri oluşturmaktadır.

Elde edilen bulgular neticesinde kimler terfi eder bakalım:

• İş performansının, duygusal bağlılığın, bireye yönelik sergilenen örgütsel vatandaşlık davranışının (ÖVD-Birey) ve üste benzerliğin terfi edebilirlik kararları üzerinde anlamlı etkisinin bulunduğu tespit edilmiştir.
• Buna karşın, izlenim yönetimi taktikleri ile örgütün yararına yönelik sergilenen örgütsel vatandaşlık davranışının (ÖVD-Örgüt), terfi kararları üzerinde etkili olacağına dair hipotezler reddedilmiştir. Bu nedenle yöneticilerin “iyi aktör”leri değil; “iyi asker”, “kendilerine benzeyen”, “çok çalışan” ve örgütlerine “yüksek bağlılık” gösterenleri terfi edebilir buldukları söylenebilir.
• İş performansının terfi kanaatti üzerindeki yüksek yordama gücü iş performansının terfi kararlarını belirlemede hala temel öncül olduğu savını desteklemektedir
• İş performansından sonra terfi kararları üzerinde en fazla etkili olan değişkenin üste benzerlik olduğu dikkat çekicidir. Bu bulgu, benzerlik-cazibe kuramını desteklemektedir.  Yani benzer karakteristik özellikleri ve tutumları olan bireyler birbirlerini benzer kabul eder ve yakın görürler. Karar vericiler, kendilerine benzer buldukları astları daha fazla terfi ettirme eğiliminde oldukları söylenebilir. 

Bu çalışmanın ilgili yazına iki temel katkısı bulunmaktadır.

1. İlk olarak, terfi edebilirlik kararlarına ilişkin yazın duygusal bağlılık ve izlenim yönetimi taktikleri değişkenlerinin ilave edilmesiyle genişletilmiştir.
2. İkincisi, üst-ast ilişkileri dolayısıyla da terfi kararları kültürel göreceliğe açık bir konudur.

Ancak, terfi kararlarının öncülleri konusunda yapılan çalışmalar, ağırlıklı olarak bireyciliğin yüksek, güç mesafesinin düşük olduğu Kuzey Amerika’da yapılmıştır. Bu çalışma ile Batı ülkelerinden farklı toplumsal kültürün egemen olduğu Türkiye’de terfi kararları üzerinde hangi değişkenlerin etkili olduğu saptanarak ilgili yazına katkısı sağlanmıştır. Araştırmanın yönetsel ve uygulama açısından en önemli yönü ise üste benzerlik değişkeni ile ilgilidir. Üste benzerliğin terfi edebilirlik kararı üzerinde yüksek açıklama gücünün bulunduğu görülmüştür. Yöneticilerin terfi kararı sürecinde, astın iş performansı ve diğer potansiyellerine bakmaksızın sadece kendilerine benzer olanları terfi ettirme yanılgısına düşmemeleri gerekmektedir.

Kaynak: 23. Yönetim ve Organizasyon Bildiri Kitabı